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组织结构设计

2019-11-14来源:钱线网


组织结构设计,就是对组织所有员工的工作进行安排和调整的过程。通过结构设计可以确立公司的基本架构和具体的工作安排,而之所以要对组织进行结构设计,就是要确保组织具有灵活性高效性


组织结构设计从形式上可以分为两类

一是基础性组织结构,这是常规,也是传统的组织结构设计方式;

二是适应性组织结构,这是由当今世界不断发展,组织内外部环境的持续变化所产生的针对现今企业、个人新特点的组织结构。

不论组织采用何种结构设计方式,其根本目的还是为了保证组织具有灵活性和高效性。


在对组织进行结构设计之前,无可避免的要涉及一个问题,那就是授权

管理最困难的任务之一就是接受不可能一切事情都亲力亲为的事实。即使你能够比任何一个下属都做的更好,你也必须减少控制,并分配给他人职权和职责以完成工作


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01

基础性组织结构设计



本部分围绕三个方面进行介绍。

1.组织结构设计应该依据哪些因素?

2.了解组织结构设计的两种形式,以及组织形式选择的依据;

3.基础性组织结构设计的三种具体例子。


1、组织的结构设计因素


1.1 工作专门化

就是把工作活动划分为各项单独的工作,以提高工作效率。例如,将车间生产工人划分为投料、控制、包装、搬运等工作。



需要注意的问题是,工作效率随着工作专门化程度的提高,呈现先增加后减少的趋势,这是由于工作专门化程度过高,工人会表现出厌倦、无聊、不积极等负面情绪,从而降低生产效率。


1.2 部门化

将工作岗位结合到一起,使工作以一种协调一体化的方式完成。目前常见的是五种:职能部门化、地区部门化、产品部门化、流程部门化、顾客部门化。


当今的流行趋势是:

顾客部门化越来越多,即以提高顾客感受为目标,例如将部门分为VIP客户部、大客户部、小客户部等,提供针对性的服务内容。

采用跨职能团队


1.3 指挥链

即从组织最高层延续至最低层的,用以界定汇报工作渠道的职权链。通俗理解就是由上至下确认谁命令谁,谁又应向谁汇报


针对职权的效力有两种观点

一种认为上级给予的命令必须得到执行

一种是权威接受论,即只有下属接受的命令才是上司的职权,言外之意,下属可以拒绝执行上司不合理的命令,不过该观点认为,下属在有能力完成上司交代任务时,应当完成任务



以上理论在实际中的启发是,管理者并不再是高高在上,管理者不能只当上司的角色,而是应当做为促成者、帮助者


针对管理者与员工的关系,还有一个原则:统一指挥,即主张一个人应当向一位管理者汇报。


1.4 管理跨度

指管理者能够有效率且有成效的管理多少员工


管理跨度能够为组织带来两方面效果

正面:管理跨度越大,组织的运行效率越高;

负面:管理跨度过大,会使得管理人员不再拥有足够的时间使组织更有效运行,从而导致员工绩效下降,进而降低组织运行的有效性。



传统观点认为管理者不应该超过5~6个下属;

当今观点认为,管理跨度并不存在某个“数字”极限影响管理跨度的因素有:管理者和员工所具备的知识和技能、从事工作的特征、员工任务的相似性和复杂性、组织应用标准化流程的程度、组织文化的强度、以及管理者偏好的管理风格等。



实例:

百事在墨西哥工厂,1人管理56人,其管理经验是:

①在公司目标和流程上对员工进行了充分培训

②建立薪酬体系,加大对质量、服务、生产率和团队合作的奖励



1.5 集权和分权

本部分内容意在说明决策权的归属,通常有两种类型。


集权:决策集中在组织高层;

分权:低层组织可以提供输入或作出实际决策。


那么公司是选用集权方式还是分权方式?可以从以下几点分析:

·环境是否稳定

·低层管理者是否具有决策能力

·低层管理者是否想要决策发言权

·低层管理者的决策是否重要

·组织规模较大or比较分散

·公司的发展战略


1.6 正规化

指组织中各项工作的标准化程度以及员工的行为受规则和程序指导的程度。通俗来讲就是公司制度是否完善,以及制度的执行效果是否好



对制度而言,过去认为越多越好,且员工执行度必须高,当今的观点认为,除了部分关键环节的制度必须严格执行(例如安全),其他的一般规定,可以为员工留一些余地,让员工掌握一定幅度的自我调整空间,这样可以激发员工的积极性,减少抵触情绪。



2、基础结构设计的分类


基础性结构设计从形式可以分为两类:机械式有机式。他们2者的区别体现在以下几方面:


作为一个组织,哪种结构设计类型更符合自身?那就要从以下4点(战略、规模、技术、环境)来进行分析。


2.1 战略

公司发展战略对组织的结构设计有直接影响。


组织追求有意义的独特创新时有机式组织的灵活性和信息的自有流动性非常奏效;

公司希望严格控制成本时机械式组织的高效性、稳定性和严格控制十分奏效。


2.2 规模

企业规模会影响组织结构设计。大型组织会更加专门化、部门化、集权化。


2.3 技术

企业的技术水平影响组织结构设计。




通常情况下,组织采用的技术越常规化,组织结构会变得越机械化

组织采用非常规技术,更有可能实现有机式结合


2.4 环境

环境的不确定性也会影响组织结构设计。


简单稳定的环境中,机械式组织更加有效;

环境的不确定程度越高,组织越需要有机式设计的灵活性。


当今世界处在全球经济衰退、全球化竞争激烈的时代,竞争者日益加速的产品创新,顾客高质量、快速交货的需求,使组织更加依赖有机式结构设计。



3、基础性结构设计的3个例子


基础性结构设计是传统的设计方式,较为典型的有3种结构:简单结构、职能结构、事业部结构,三者的优缺性比较如下:



02

适应性结构设计



上一部分的基础性结构设计是传统的结构设计方式,但是随着时代的不断进步,组织内外部均发生了较大的变化,传统结构设计并不能满足当前管理对高效性和灵活性的需求,因此产生了适应性结构设计。


1、为实现协作而组织


高效性是组织设计的目的之一,而协作又是提高效率的显著方式,因此通过组织设计促进协作,成为适应性结构设计的思路之一。

协作工作的优缺点


为促进协作而进行的组织结构设计,从两方面来实现:内部协作外部协作


1.1 内部协作

内部协作包含三种方式


跨职能团队,由来自不同职能领域的个体组成的工作团队;

特别行动组,为了解决某个短期内影响多个部门的具体问题而组建的临时委员会或工作团队;

实践社区,共同关注某一事项或一系列问题,或者对某个主题怀有热情,并且通过持续不断的互动和交流来深化在该领域的知识和专业技能的一堆人。


1.2 外部协作

外部协作包含两种方式,针对组织之外人员的开放式创新和针对另一组织的战略合作伙伴关


开放式创新,把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获取各种新的创意,并且允许创新无障碍的向其他方向转移;

战略合作伙伴关系,指的是两个及以上组织之间的,通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的的协作关系。



2、为达到灵活而组织



灵活性是组织设计的另一目的,组织追求灵活性源于当今环境的飞速变化,竞争对手的推陈出新,新技术的快速迭代,万事都体现“速”字,因此,组织可以从结构设计入手,实现灵活性。


与之相关的问题分为两类:灵活的工作安排和灵活的员工队伍


2.1 灵活的工作安排

灵活的工作安排有4种形式


远程办公。即允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排。此种方式可能带来两方面问题

管理者:如何获得员工的信任?如何考核绩效?如何提出改进建议?如何确保信息安全?

员工:如何应对没有“在工作”时的隔离感?


②压缩工作周。员工在一个工作周中每天工作更长时间,但只工作较少天数。


③弹性时间。要求员工每周必须完成固定工时,但可以在特点的限制范围内自由改变具体工作时间。


④工作分享。让两人或两人以上分担一份全职工作。


2.2 灵活的员工队伍

灵活就业员工,指的是临时工、自由职业者或合同工。



对该群体,公司面临的主要问题是:

①如何确定他们的资格?②如何开发公司招聘、筛选和安置程序?③如何考核就业员工业绩?



3、当今的组织设计面临的挑战


适应性组织结构设计面临两方面的挑战


一方面是如何保持组织与员工的紧密联系,即如何在确保组织灵活性的同时,保持组织与员工的紧密联系?;

另一方面是在全球化环境下,如何在组织结构设计层面进行管理?


这些都是待解决的问题…



4、当代组织设计


适应性结构设计是结构设计工作随组织所处新环境变化发展而来的,目前主要有以下4种形式


4.1 团队结构

由工作小组或工作团队构成并完成工作的组织结构。


4.2 矩阵结构和项目结构

二者既有联系又有区别。


矩阵结构,把不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目,每个工作项目由一个项目经理人领导。矩阵结构与传统观点中的“统一指挥原则”不同,它实现了双重指挥链,因此,矩阵结构就对管理层有更高要求,它要求两位经理(产品经理和职能部门经理)能定期沟通,协调员工工作进而解决矛盾。



项目结构,员工持续的在各个项目中工作,项目结束继续下一个项目,而不会返回原职能部门。


4.3 无边界组织

无边界组织,不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的组织。


它表现在两方面

对内,部门间的横向边界和层级间的纵向边界消除;

对外,客户、供应商和其他利益者间的边界消除。实例:通用电气。


虚拟组织,由少量的核心全职员工和因工作需要被临时雇用的外部专业人员构成。实例:耐克公司。


网络组织,利用内部员工从事某些活动并利用外部供应商网络提供其他必须的产品部件或工作流程组织。实例:雀巢公司的模块组合营销。


4.4 学习型组织

学习型组织,培养出持续学习、适应和改变能力的组织。

在学习型组织中,员工不断获取和分享新知识,并将这些知识应用于决策或他们所从事的工作。

 


权力能够降低你对他人的依赖程度。

当一名管理者拥有权力时,他就不再依赖他人获得关键性的资源。

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